多少企业将成功的希望寄托于传奇领袖身上，IBM快倒台的时候，郭士纳去了之后救活了。GE快不行了，韦尔奇去了又救活了。但这传奇领袖离开后，企业可能又不行了。

“人单合一”为什么在美国GEA（通用电气家电公司，GE Appliances，于2016年被海尔收购）和全世界几十个国家的被兼并企业中都很受欢迎？简单来说就是我们把人的价值放在第一位，这种管理在过去是从来没有的。

我读了德鲁克所有的著作，我觉得他就是关注两种人，即外部用户和内部员工。“企业唯一正确而有效的定义只有一个，就是创造用户”。

谁创造用户？员工。

所以他认为企业就应该像游击队一样，应该非常机动灵活。企业中层没有多大用处，因为中层管理者的价值，不是看他管理多少下属，而是看他创造多少成果。如果创造的成果是“0”，这个职位就不应该存在。

今天我们处于互联网时代，“人单合一”具有它的普适性。原因在于，不管在哪里它都体现人的价值是第一位的。美国人、日本人都希望体现价值。我们兼并日本三洋时，他们亏损很多年，我们认为它没有体现人的价值。

我们兼并之前，员工为老板负责。我们兼并之后，改了过来，员工不再听老板，而是听用户的。这个理念世界各国都可以接受，所以简单地说，传统管理注重“物”，“人单合一”管理注重人，以人为中心。

管理不是控制下属，而是给他们权力

有很多企业来海尔来学习，看了“人单合一”之后都说挺好，但是学不了。

我和他们交流为什么学不了？我发现很多领导放不了权。“人单合一”要求领导把“决策权、用人权、薪酬权”都下放。但这一样以来，有些领导就认为，没有这些权力，怎么去管理控制员工？但是我们反问，员工为什么要听领导的？我们要听用户的声音。所以，在我们看来，管理不是控制下属，而是给下属权力。“人单合一”不是下放三权，而是回归三权，权力应该是员工的，只是被领导拿去了而已。

谈到“人单合一”，还要提一下阿米巴。稻盛和夫是我非常尊敬的企业家。他认为他的阿米巴很好。但我觉得，阿米巴最大问题是，每一个阿米巴小组，还在领导的控制之下。阿米巴小组怎么行动由领导管控，和市场不发生任何关系。另外他不给任何物质激励，只有精神激励。

我跟稻盛和夫交流过，我建议他，第一、小组不应该由领导控制，应该直接和市场连起来。第二，为什么不能给小组物质奖励？物质奖励其实最能体现小组的价值。

我们最初把“人单合一”用到三洋的时候，三洋的员工不能接受。为什么？因为员工习惯了听领导的。我们兼并三洋白电时他们已经亏损了八年，当时我问了一个问题，“你亏损八年谁来负责任？”竟然没有一个人负责任，员工该拿多少钱就拿多少钱。

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