其次，让电气化围绕价值链来增强竞争力。“2020公司愿景”，这是一个概念，也就是说这个公司未来怎么发展，如何让它变得更好，如何能够继续地繁荣下去。实际上其中的关键是围绕电气化的价值链来进行发展，因为这是西门子非常重要的特点。这个价值链从能源的开采到能源的输配，一直到能源的使用，如在楼宇建筑和医疗领域的使用。西门子拥有整个电气化51204170-125 MU-TAIH23价值链的所有的业务，这个价值链一直存在。
51204170-125 MU-TAIH23第三，让数字化和自动化相辅相成。现在很多方面都在自动化，而自动化的关键在于数字化，自动化需要有数据，包括机械的数据、传感器的数据，这些数据是需要通过数字化进行实现的。譬如说西门子的大型燃气轮机，有 1500个传感器在上面，每一个传感器都可以讲述自己的故事，所以有来自于这些传感器很多的数据。数据不是最终的目标，而是如何通过数字化获得数据并对数据进行评估筛选，然后从中获得真正对业务的理解。利用软件和模拟仿真，数字化工厂技术将极大地提高离散制造用户企业的产品开发、制造的效率，加速适应互联网经济下，工业用户企业对自身新产品上市、定制化产品的柔性制造做出更快速的响应。站在自动化之上的数字化，无疑将对西门子未来的全面业务发展有着深远的影响。
除此之外，西门子“2020公司愿景”还确定了自身最具潜力的若干增长领域，包括把医疗业务单独运行，从而更好地适应医疗技术市场的重大变化和格局转变；确定听力业务的上市，以更好地发掘其在公司外部的业务发展潜力；确定收购罗尔斯罗伊斯的燃气轮机和压缩业务，以进一步巩固在不断发展中的石油与天然气工业，以及在分布式发电领域中的地位；与三菱重工成立治金工业合资公司，以组建一家全球运营、面向钢铁及铝行业全厂、产品、服务的全能型企业；将金融首次提升至优势业务地位，以为其工业概念、工业产品的智能结合提供重要的融资支持。
裁员与员工激励并举
企业战略业务发生调整，必然出现人才结构的调整，由此引发的战略性裁员不可避免。
在人员安排上，西门子紧紧围绕其战略布局，采用了裁员和员工激励并举的方式。2015年2月，西门子宣布全球裁员7800人，其中德国境内缩减约3300个岗位。裁员计划将在两年内完成，相关费用将达数亿美元。西门子在官方网站发布的声明中说，此次岗位调整是公司构建新型组织架构的需要。
与此同时，西门子大力推出员工股票计划，让员工分享成功果实。西门子将员工股票计划扩大至高级管理层以下，并把持股员工人数增加至少50%，达到超过20万人。另外，之前宣布的总额最高可达40亿欧元的股份回购计划也将启动。这可以被解读为，公司内部团结一心，同时减少外部资本市场对公司发展计划的干扰，乃至潜在的裹挟风险。
一个相互联系、相互扶持，共荣共生的有机体系，在西门子的新战略布局中浮现出来。西门子集团内部的一次全球大范围战略重组对外宣告胜利结束。当然，细节肯定需要持续改进和磨合，但大势已定。
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