1070070456-102明确将用户作为智能制造体系的核心，仅仅是真正实现工业4.0的第一步。真正

实现与用户零距离，引导用户参与全流程的价值创造活动，必须对大规模生产时代

建立起来的组织结构和流程进行彻底的变革。海尔集团通过“网络化”、“平台化

”的变革，对组织结构和流程进行了彻底的重构，在内部实现全流程的并联，同时

保证外部资源能够无障碍进入。通过构建一个内外融合的生态圈，工业4.0的构想正

在海尔手中变为现实。

内部：全流程并联

正所谓不破不立，“破”组织，是海尔推进工业4.0升级的第一步。海尔首先将

传统的金字塔组织变革为“倒三角”组织，即组织中的所有层级都是为最终产品和

用户服务的。“倒三角”组织改变了科层制的角色认知，“领导”的工作不再是命

令和指挥，而是服务和指引，BOSCH力士乐1070070456-102 最终产生价值的是与用户接触的“顶点”。但是，倒

三角组织仍然是封闭的、层级式的。海尔组织转型的第二步，瞄准了“网络化”和

“去中心化”，对组织结构进行了两项重大调整：构建基础业务平台；将业务部门

改造为“小微公司”。企业内部原有的采购、研发、制造、物流等职能部门，全部

转化为业务平台。原先隶属于各部门业务单元全部取消，员工自行结合形成具备不

同能力的“小微公司”。员工角色也由事业部经理、部门经理等，转化为平台主、

小微主和创客。这里的创客强调的是创业和创新活动，与小微主实际上是一体的。

平台主负责业务平台的运行，主要任务是吸引更多优质的资源进入平台，为小微服

务。小微则直接与用户对接，通过发现需求、开发产品和服务，实现价值创造。

与组织结构变革紧密相随的，是运行机制的变革。平台与小微之间不存在上下

级和命令关系，传统的激励机制失去了组织基础。海尔内部运行机制主要包括“按

单聚散”、“用户评价、用户付薪”、“超利分享”。“按单聚散”即以用户需求

为中心构建团队，每一项用户需求，意味着一个新的产品方案和价值增长点。“单

”可以由用户或者小微发布到海尔的平台上，具备不同能力的小微（如研发小微、

制造小微等）自行汇聚起来，组成一个大的解决方案团队，开发出能够满足这一需

求的产品。新产品如果很好地满足了用户需求，用户自然会选择购买，用户的购买

行为就是对小微的“评价”。作为这些小微的“大股东”，海尔会事前设定一个“

标准线”，产品销量超过标准越多，小微团队获得的利润分成越大。通过这套机制

的变革，用户成为了小微公司真正意义上的“老板”，小微的薪酬直接由用户决定
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