CL500064719-103因为我是做业务起家我知道，公司对业务员没有工作要求

，没有量化的指标，这是一个问题。你像业务员出去一年公司根本不知道我在哪里

。他也不管你在哪里，那我们当时业务就等于靠天收，在管理制度上有很多的漏洞

。

第三个就是我们遇到一个最大的问题，就是我们公司四面要债，银行要债、欠

款，然后渠道里面的货，销售商不给钱，等于各方逼着你，你是被包围着的。当时

我就想，经销商为什么不能先打款给我们？当时我们的产品销售是淡季7个月旺季5

个月。淡季的时候你必须靠银行贷款，然后大量的囤积货，到旺季的3个月来卖货。

CL500064719-103旺季的时候靠那3个月的生产根本不行，所以你得有几个月时间都是靠银行贷款做的

货品压在仓库。货全部积压在库里面，银行那边又是欠债，经销商又不打款，如果

天气不热，旺季销售不出去那整个就完蛋了。
后来我就做了一个新模式，我就说我们在银行贷款要不要利息，银行说要。我说

如果我把给银行的这部分利息给经销商，等于风险共担利益共享，为什么要给你银

行去挣这个钱呢？所以掉转枪头我就做了一个淡季旺季政策，淡季买货就打折，比

如100块钱的产品，淡季的时候就90块钱，这样大家都愿意了，比我在银行存款要好

。这就是格力的营销模式，就是经济杠杆去敲开整个市场。所以那一年我做到28个

亿，没有应收款，所以那一年让格力起死回生，彻底改变了。

我们通过制度建设以后，那一年（利润）增长了7倍，这个数字让整个行业都觉

得不可思议，也就是那时候建立了格力电器的基础。九几年的时候春兰在空调行业

那是不得了的，“北有春兰，南有华宝”。格力这个品牌当时真的是一点名气都没

有，但是1995年一下翻身，一跃成为空调行业第一。但我觉得这个第一是虚的，因

为和春兰之间没有明确的数字上、产品上的差异。

1996年是一次分水岭，所以我为什么讲制度重要，就是因为那一年我们制度建

设好，不受人控制，所以我们掌握了这个市场。而春兰不行，春兰它就是掌握在业

务员手里，甚至主管营销的都有可能被商家收买，所以利益没办法控制。没有公平

的利益，后来春兰倒了，华宝倒了，其实大家都觉得是他们的产品比我们格力好。

还有一个就是华联，华联空调在1996年、1997年乃至于到1998年，这些产品我都拼

不过，我们的产品其实是不相上下。我认为春兰和华宝是输在商家的手上，我们很

多老总错误的观念是什么？先要市场，亏就亏，明年再赚钱。这绝对是错误的，没

有盈利即便是打下了市场，你只要涨价别人就有机会打垮你，你怎么可能因为亏损

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