想法乍现
1988年，杰克·韦尔奇和负责在纽约克罗顿维尔主持通用电气管理人才培训中心的吉姆·鲍曼在参观完通用电气位于肯塔基州路易斯维尔的家电园区后搭机返程。韦尔奇很关切大型家电部门产品质量下滑与生产力低落的问题，于是便找了第一线的工作人员来开会（而且多半不会让经理一起来），然后问他们要怎么做才能改善绩效。结果他听到的说法都是千篇一律：“我们有很多想法，而且也知道该怎么做，可是根本没人理我们，也没人允许我们这么做。”不过，当他质问经理，为什么不让底下的人实行他们的想法时，却得到了不同的答案：“我们根本没有时间。我们现在的经理人数只有两年前的一半，可是要做的工作还是一样多，要应付的制度规定、要填的表格以及要开的会也没有减少。反正只要我们想尝试新点子，就得经过一大堆人的批准才能拿到经费。结果等到可以开始动手的时候，时机也已经过去了。你说这样怎么做得起来？”一切开始变得有如各说各话。不管韦尔奇走到哪里，所听到的都一样。工作人员徒有点子，却苦无实行的权力；经理虽有权力，但却没有时间评估与审核。组织动弹不得，官僚体制束手无策。通用电气这部机器虽然没有崩溃的危险，但却运转得摇摇晃晃。
