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  “先不用提新产品了。现在马上停止所有的开发计划”。2014年2月26日，欧姆龙东京事务所7楼的会议室里炸开了锅。

  当天，会议室里正在讨论欧姆龙旗下从事控制设备业务的“IAB”公司2014财年业务计划。喧哗发生在开发部门展示下一财年新产品投放计划的时候，IAB的社长宫永裕打断展示登台发言。

  自从在2013年秋季内定从原来的全球战略本部长调任IAB一把手之后，统管欧姆龙所有业务的山田义仁社长就向IAB社长宫永下达了明确指示：从根本上改革控制设备业务。

 单靠商品实力无法热销的时代

  一年内暂停推出新产品，在这段时间里重振“销售能力”──欧姆龙掀起了前所未有的销售改革。瞄准的对象是公司的王牌业务控制设备部门。

  控制设备部门业绩并没有沦落到必须下猛药的程度，反而是如日中天。2013财年（截至14年3月）的合并结算时隔6年再次刷新了历史最高纪录。经营传感器、控制器等制造现场自动化装置的控制设备部门发挥出强大的领军作用，占据了7730亿日元销售额中的38％，681亿日元销售利润中的57％。

 但山田社长说：“正因为如此，为了进一步实现发展，现在需要从根本上重新审视自己。

  在山田社长看来，因为控制设备部门最近几年业绩良好，员工出现了安于现状的情绪。2011财年到2013财年，销售额增长了约7％。尽管如此，山田社长还是感到“与众多具有竞争力的商品相比，销售结果并不算出色”。

  肩负改革重任的IAB社长宫永亲赴生产和销售一线，逐一梳理出业务上存在的问题。最终得出了结论：“因为推出的新产品过多，所以才导致了销售能力的下滑”。

  2013年10月在北京举办的公司展会印证了这个结论。放眼展台，内容全部都是有关新产品的信息。目的只有一个：让客户工厂更换最新型设备。

  在只需商品实力就能打天下的时代，这没有任何问题。但在当今时代，企业需要具备与客户一同思考制造现场的问题并给出解决方案的提案能力。

  “有了新商品就去卖——倘若持续这样的销售方式，就永远无法培养出提案能力。”

  想到这里，IAB社长宫永在1月向山田社长提出了“暂停推出新产品，重新审视销售方式”的休克疗法。从4月开始，控制设备未再投放新产品。而从2011年算起的3年时间里，该公司曾推出了90款机型。

  面对前所未有的销售改革，最为慌乱的当然是销售人员。因为对他们来说，新产品是访问客户的理由。

  回顾当时，机械解决方案销售部主任川濑祥司说：“多数销售人员都是在销售车里放上大量的新产品目录，以‘我们出了新商品，想向贵公司介绍一下’为理由约客户见面。推销也是以展示目录，通过‘比过去改善了10％’等数据比较新旧产品为主。所以停止投放新产品的最初，完全不知该如何应对是好。”

  但2014财年的情况发生了变化，没了新产品，还要访问客户，只有考虑新的提案这一个办法。

  销售人员经过反复思考，在部门内按照汽车、电子产品等不同行业，分别成立了研究客户生产现场课题的特别小组。除销售部门外，还集合系统工程师和开发人员，把焦点对准“现在应当向客户提供的建议”。把建议作为了走访客户的敲门砖。

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