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 产品经理：连接客户与企业的灵魂人物

  在GE所有走近客户的策略中都有一个灵魂人物存在，那就是产品经理。“从客户那里获得的信息都是点状的，如何拼成完整的图景则要取决于产品经理和市场部的经验。”GE中国研发中心高新技术总监张冰对产品经理的评价是，这一岗位承担着类似于总管的职责，主导产品从开发到销售的全过程，需要了解市场、技术、生产、财务和销售，也是联结这些岗位的纽带，协调整个开发链。通常产品经理在收到相关的市场调研信息之后，需要做项目的风险评估，判断市场需求有多大，技术可行性，开发时长以及资金量。做完风险评估后，产品经理需要把项目申请书提交到决策层。申请书中还必须加入客户的特定需求，写明客户遇到什么问题，需要解决怎样的问题。

  整个的申请流程审核非常严格。审核者会看完成这一项目的团队成员具有怎样的经验，项目经理的经验，提供的数据是否扎实，其中是否有推论和假设，相关的协作方有没有沟通过，项目的优先级别怎样，这一产品与其他产品如何形成战略配套，竞争对手在做什么，若是竞争对手早半年或一年开发同样的产品，这一项目就会存在很大的风险。

  项目立项之后，产品经理需要安排研发，研发完成之后还需要引入生产部门安排生产期，评估产能，培训销售团队，建立销售渠道，主导从客户-市场部-技术团队-供应链-销售团队-客户的完整链条。

  “产品经理必须解决所有的问题，所以需要具备把握全局的思维能力和主人翁的态度。”张冰所提到的这一素养也是GE寄予产品经理的期望。

  互联网时代，客户唯一不变的就是永远在变化的需求。GE自身在求变，也在为客户而变，如何让庞大的身形轻盈起舞，让组织快速应对市场的变化是GE始终反躬自省的问题。不久前，GE在调研中发现公司内部决策流程缓慢，开发时间长，管理层决定通过“快速工作(FastWorks)”的组织模式来改变现状。

  要对一个身形庞大的公司动刀，前期的共识很重要。尤其是通过调研发现的这些问题往往来自于一线员工的呼声，当公司根据员工内在求变的动力来做改变时，人们很容易从心理上接受。接下来管理层要做的便是强有力的推动，依据早先从杰克·韦尔奇时代传下的经验，公司变革首先从VP开始逐级向下做培训，在学中做，直至所有人都完成认证，同时还配以激励机制。“你得先说服大象轻盈地跳舞很重要，同时还要教会它怎样跳舞才能轻盈，最后要有奖励以保证大象能这样持续地跳下去。”

  “在中国，为中国”在GE是个激励人心的口号，但更是各种分解动作的集成。GE离客户就是如此之近。