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 严守纪律性   

  在见到孟瑟（Edward L·Monser）之前，个人对于艾默生的了解主要来自其前任CEO查尔斯·奈特（Charles Knight）所著的《艾默生管理》（Perbance Without Compromise）一书。奈特曾被拯救过IBM的郭士纳（Louis Gerstner）誉为“20多年来美国最大的CEO”，在那本书中，他优雅细致地对一个历经时间检验的复杂管理系统进行了简明直接的描述。

  艾默生一直奉行着自己独有的管理哲学：管理不只是一种实践或者职业，而且是一个过程——一系列可以设计和优化的步骤，从而在长时间实现良好的业绩。公司奉行这样的格言：“计划不是完美无缺的， 所以我们每年都进行计划”，并形成为了一整套“管理过程”的方法论。  

  查尔斯·奈特甚至不加修饰地说道：艾默生持续的高绩效是计划出来的，其过程并不复杂，诀窍在于有严格的纪律使其月复月、季复季、年复年，不断延 续，对于计划和控制矢志不移的奉行。在奈特时代，CEO有超过一半时间用于计划，COO和其他高层管理更多地投入到控制周期中去，这正是孟瑟的核心工作， 他负责公司日常业务运营，领导公司利润分析以及其他战略计划过程。   

  仿佛与公司严谨的纪律制度相对应，孟瑟个人语言风格“一板一眼”，条分缕析，少有冗言赘句，也没有过多的修饰言辞。孟瑟非常坦诚地披露自己的财 务权限是500万美元，同时，他细致地谈论“首席执行官办公室”（Office of the Chief Executive，OCE）人员构成、分工以及自己的工作流程，部分诠释了艾默生“管理过程”的运作。

  或许源于严密的计划性，在长达半个多世纪的世界里，艾默生的财务表现仿佛熨平了经济周期的波动、行业兴衰的起伏，稳步向上。然而，吊诡之处在 于，艾默生的视野又未被短期的财务追求所遮蔽，孟瑟说，OCE中有高管负责前瞻未来，“那是个非常的家伙，经常会挑战我们既有的观点”。

  更重要的一个原因可能在于，艾默生CEO及高管团队的高度稳定性，他们有足够的时间以及忠诚为公司去计划未来。在过去59年中，这家销售额超过 200亿美元的全球500强公司只有3位CEO。查尔斯·奈特的继承人、现任董事长、首席执行官范大为（David Farr）2000年10月上任，至今在位。孟瑟自 2001年11月起担任首席运营官并于 2010 年 10 月又兼任总裁，也已在艾默生最高层任职12年。

  有趣的是，即便是CEO的遴选过程，艾默生都遵循着“管理过程”的方法：首先，罗列一份未来领导者管理公司必备素质的清单；然后，人力资源部门 提供所有关键管理人员详尽的信息，通过专门设计的测评选出4位候选人；其后数年，通过非正式谈话、正式测评和观察工作现场实际表现等方式，奈特密切关注候 选人的进展，并与董事会以及智囊团就人选进行讨论，最终确定范大为胜出。