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9240-05347 AMAT
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        我还记得那是2007年5月的一个周五,新泽西的天气乍暖还寒。我登上一架飞往法兰克福的红眼航班。次日上午,我要在机场周围的酒店进行一次隐秘会晤。
      望着窗外飞速后退的领航灯,我的思绪回到三天前,全部始于西门子监事会主席格哈德·克罗默(Gerhard Cromme)先生的来电,他问我是否对西门子全球CEO的职位感兴趣。过去一年我一直供职于默克公司(Merck),说实话,我从来没为西门子作业过,也从未见过克罗默先生自己。不过有一点我却是很清楚,那就是这家德国公司自1847年建立以来,还从未有过来自外部的CEO。并且,这家老牌公司最近丑闻缠身,迫使监事会下定决心进行革新。所以我容许克罗默先生,和他谈一谈就任西门子CEO一职之事。
      会晤相谈甚欢,克罗默和我一拍即合,一口气谈了几个小时。握手分别之时,他决心满满地对我说:“这事咱们一定能做成!”从那一刻起,咱们两人就建立了信赖,尽管咱们的说话并没有触及任何关于聘任合同的内容。
      事实上,其时的状况很杂乱:在西门子招聘我之前,公司监事会需求进行投票,并且他们希望可以在投票完毕之后当即宣布这一严重决议。这意味着我有必要立刻上任,因而我没有时间提早奉告迪克·克拉克(Dick Clark)——默克公司的CEO。我只好与他说话,在新作业时机还未断定的状况下辞去职务,也没有通知迪克我的去向。这听起来像一次背注一掷的,但终究的成果还不错。两天后,西门子宣布聘任我为公司的全球CEO。
      我加入西门子时,这家公司正阅历一个十分艰难的时间:一起在几个国家面对受贿诉讼,并终究被判赔付16亿美元的罚款。但就像我常说的:永久不要错过危机带来的时机。我是这样说的,咱们也是这样做的。丑闻给公司带来了一种危机意识,假如没有这种意识,无论谁是CEO,都很难为公司带来革新。因为西门子是一家无比自豪的公司,有着光辉的前史和很多影响国际的立异产品。假如没有危机的催化作用,员工会问:“咱们为什么要改动?”
      但此刻的西门子已非变不行。今日,别出心裁的战略现已变得不那么重要了,取而代之的是公司的履行力。西门子如何能继续不断地调整自己,以习惯现时不断改变的国际?答案是愈加迅速地履行。要做到这一点,咱们有必要先审视公司的安排结构和人力资源,承认公司的岗位是否都由适宜的人来担任。在接收公司的头几个月内,我替换了公司80%的尖端高管、70%的次级高管和40%的三级办理者。经过这些调整,咱们从根本上改动了公司办理委员会的决议计划方式。此外,咱们还调整并精简了公司在全球的运营事业部……



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